Prozess-Struktur-Matrix: Klar sehen, wo sich Automatisierung wirklich lohnt
Mit der PSM erkennen Entscheider und Führungskräfte in KMU der Lebensmittelindustrie und Gemeinschaftsverpflegung innerhalb von 5 bis 10 Tagen, welche Robotik- oder KI-Projekte ihre Produktions- bzw. Küchenprozesse wirklich voranbringen.
Ein Prozess. Mehrere Perspektiven. Eine belastbare Entscheidung.
Die PSM gleicht die Sichtweisen von Management, Produktion, Technik und Qualität mit der tatsächlichen Prozess- und Datenlage ab. So werden Engpässe, Abweichungen und Optimierungshebel sichtbar, bevor über Technologien und Investitionen entschieden wird. Mehr Durchblick erhöht die Planungssicherheit vor Investitionen.
Wenn Sie als Entscheidungsträger:in oder Führungskraft vor einer Investition wissen wollen, wo Engpässe tatsächlich entstehen und welche Optimierungshebel wirklich relevant sind, schafft diese Prozess-Struktur-Matrix einen entscheidenden Perspektivwechsel:
Sie betrachtet Prozesse nicht aus einer einzelnen Fachsicht oder entlang gewachsener Routinen, sondern führt unterschiedliche Perspektiven in einer gemeinsamen Bewertung zusammen. So erhält Ihr Planungsteam eine belastbare Entscheidungsgrundlage, die sichtbar macht, wo Investitionen operativ den größten Hebel entfalten können.
Was Ihnen diese Prozess-Struktur-Matrix (PSM) als Ergebnis liefert:
PRIORISIERTE TOP-USE-CASES
entlang Ihrer Prozesskette – vom Wareneingang bis Verpackung oder Essensausgabe (GV-Küchen).
EINE NACHVOLLZIEHBARE BEWERTUNG
nach Aufwand, Risiko, betriebswirtschaftlichem Potenzial, Kapazitätswirkung, realer Automatisierbarkeit.
EINE KLARE ENTSCHEIDUNGSGRUNDLAGE
für die Fragen: Was zuerst? Was später? Was lohnt sich nicht?
Damit Geschäftsführung, Technik und operative Bereiche Investitionen auf einer gemeinsamen Grundlage entscheiden können.
Wir helfen der Foodbranche zuerst herauszufinden, welches Problem sie prioritär lösen sollten.
Gezielte Mitwirkung statt Analyse-Marathon
Für die branchenspezifische Analyse der PSM braucht es keinen großen internen Projektstab – aber einen klaren Ansprechpartner.
Ein interner Projektleiter begleitet die Analyse auf Kundenseite und koordiniert die relevanten Informationen und Gesprächspartner.
Fachbereichsleiter werden nur dort tiefer eingebunden, wo unterschiedliche Sichtweisen auf den Prozess geklärt werden müssen. Diese Diagnostik-Gap-Interviews dauern in der Regel etwa 30 bis 45 Minuten.
Kurz gesagt: Wir binden Ihr Team nicht ständig überall ein – sondern nur dort, wo sein Wissen für eine belastbare Entscheidung wirklich erforderlich ist.
Arbeitsablauf: Vorbereitung eines Pilotprojekts
Wer den Prozess verstehen will, muss die richtigen Menschen fragen.
Organigramme zeigen Zuständigkeiten. »Who is in Charge of ...?« zeigt aber nicht automatisch, wer einen Prozess im Alltag wirklich versteht. Daher beginnt eine belastbare Prozess-Struktur-Analyse nicht mit Robotik, KI oder einem vermeintlich attraktiven Use Case vom letzten Messebesuch – sondern mit ehrlichen Fragen an Betriebsleitung, Schichtleitung und die Mitarbeiter am Shopfloor.
Warum unterschiedliche Antworten dabei kein Problem, sondern oft die wertvollste Spur zur Prozessrealität sind, zeigt dieser Blogbeitrag. Einblick auf dem Shopfloor, lesen Sie hier zunächst weiter, um meine Vorgehensweise zu verstehen.
Methodik
Fragen unserer Kunden in Erstgesprächen
1. Was unterscheidet eine Produktionslinie von Prozessen in der Gemeinschaftsverpflegung?
Die Prozesswelten unterscheiden sich – die Logik der PSM bleibt gleich:
Einzelne Schritte werden nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel der gesamten Prozesskette betrachtet. Vorhandene Prozess- und Betriebsdaten werden grundsätzlich betrachtet.
In der Lebensmittelproduktion stehen insbesondere Engpässe, manuelle Tätigkeiten, Hygienestufen, Qualitätsprüfungen, Formatwechsel, Ausschuss, Anlagenverfügbarkeit (OEE) sowie technische und digitale Schnittstellen im Fokus.
In der Gemeinschaftsverpflegung reicht die Prozesskette dagegen von Menüplanung und Portionierung über Ausgabe und Retouren bis zu Spülkreislauf und Logistik.
2. Was wird konkret untersucht?
Prozessschritte, an denen Aufwand, Kapazitätsverluste, Risiken oder unnötige Reibungsverluste entstehen können. Dazu gehören unter anderem manuelle Arbeitsschritte, Schnittstellen, Medienbrüche, Qualitäts- und Hygieneanforderungen sowie vorhandene Prozess- und Betriebsdaten.
Gleichzeitig wird betrachtet, wie realistisch technische Unterstützung oder Automatisierung an dieser Stelle tatsächlich ist. So entsteht ein belastbares Bild der Prozessrealität – nicht nur des definierten Soll-Prozesses.
Entscheidend ist dabei nicht der einzelne Arbeitsschritt, sondern sein Zusammenspiel mit dem Gesamtprozess.
3. Nach welchen Kriterien werden einzelne Prozessschritte bewertet?
Jeder relevante Prozessschritt wird nach einheitlichen Kriterien bewertet:
- Potenzial / Readiness für Automatisierung
- wirtschaftliches Potenzial und erwartbare Kostenwirkung
- Foodwaste- oder Ausschusspotenzial
- Ergonomie-Risiko
- regulatorische Anforderungen wie IFS, BRC oder HACCP.
So lassen sich unterschiedliche Maßnahmen vergleichbar einordnen und nachvollziehbar priorisieren.
4. Wann entsteht ein sogenannter Diagnostik-Gap?
Ein Diagnostik-Gap entsteht, wenn derselbe Prozessschritt von beteiligten Fachbereichen deutlich unterschiedlich bewertet wird.
Was beispielsweise aus Sicht der Produktion unkritisch erscheint, kann Qualität oder Technik ganz anders einschätzen.
Solche Abweichungen sind kein Analysefehler, sondern ein Hinweis darauf, genauer hinzuschauen.
Bei Bedarf werden die Ursachen in gezielten Diagnostik-Gap-Interviews geklärt.
Prozess-Analyse ist auch eine Frage der Pilot-Readiness
Eine Prozess-Struktur-Analyse kann Engpässe, Automatisierungspotenziale und attraktive Use Cases sichtbar machen. Ihre Aussagekraft hängt jedoch entscheidend davon ab, wie belastbar die Informationen sind, auf denen diese Bewertung basiert.
Denn der definierte Soll-Prozess und die operative Realität sind nicht zwangsläufig identisch. Während eine Betriebsleitung einen Ablauf beispielsweise als standardisiert bewertet, erlebt die Schichtleitung möglicherweise tägliche Improvisation bei Produktwechseln oder Störungen. Solche Abweichungen sind kein Analysefehler – sie zeigen, wo genauer hingeschaut werden muss.
Deshalb prüft eine belastbare Prozess-Struktur-Analyse nicht nur technische und wirtschaftliche Faktoren:
-
Wer kennt den Prozess tatsächlich – und wer ist lediglich formal dafür zuständig?
-
Wo unterscheiden sich Managementsicht und Shopfloor-Realität?
-
Sind Daten, Abläufe und Verantwortlichkeiten ausreichend belastbar?
-
Sind die relevanten Wissensträger in das Projekt eingebunden?
-
Tragen Geschäftsführung, operative Leitung und Fachbereiche das Vorhaben gemeinsam?
-
Ist das Unternehmen organisatorisch bereits »ready« für einen Piloten?
Erst wenn Prozessrealität, Wissensträger und Verantwortlichkeiten zusammenpassen, wird aus einem interessanten Automatisierungsgedanken ein sinnvoll planbares Pilotprojekt.
Denn ein externer Spezialist kann analysieren, moderieren, Technologien vergleichen und eine Pilot-Roadmap entwickeln.
Ownership lässt sich jedoch nicht von außen importieren.
Die Konsequenz:
Erst Prozess und Strukturen verstehen. Dann Pilotfähigkeit prüfen. Und erst danach Technologien, Anbieter und Investitionen priorisieren.
Foto (C) Sarah M. Lodz
Der entscheidende Perspektivwechsel findet direkt am Prozess statt:
„Wie haben wir diesen Arbeitsschritt bisher organisiert?“
vs.
„Welchen Beitrag leistet dieser Prozessschritt tatsächlich – und welches Verbesserungspotenzial steckt darin?“
Mit PSM: Erst verstehen, dann investieren
Die PSM zeigt, welche Prozessprobleme tatsächlich relevant sind, welche Kennzahlen sich für einen Ist-Soll-Vergleich eignen und wo technische oder organisatorische Veränderungen sinnvoll ansetzen können. So werden mögliche Pilotprojekte nicht nach technischer Attraktivität, sondern nach ihrem Beitrag zum Gesamtprozess priorisiert.
Ohne diese Klärung: Technologie vor Problem
Automatisierungs- und KI-Projekte starten häufig zu früh mit einer konkreten Lösung, bevor Ursache, Prozessrealität und Zielgrößen ausreichend geklärt sind. Das erhöht das Risiko, in Pilotprojekte zu investieren, die im Alltag wenig Wirkung entfalten oder sich später nur schwer skalieren lassen.
Erfahrungen aus der Lebensmittelindustrie 2025/26
In Gesprächen mit Schichtleitungen, Mitarbeitenden und Projektverantwortlichen zeigt sich immer wieder ein ähnliches Muster: Automatisierungsentscheidungen werden getroffen, bevor die späteren Anwender ausreichend eingebunden sind.
Dann startet das Projekt mit Robotik, Sensorik oder KI – statt mit der Frage, wo im gesamten Prozess tatsächlich der größte Hebel liegt.
Die Folge können Pilotprojekte sein, die im Alltag wenig entlasten, intern nur begrenzt akzeptiert werden oder sich später nur schwer skalieren lassen.
Die Argumentation ist klar: Eine belastbare Automatisierungsentscheidung beginnt nicht mit der Technologie, sondern mit dem Prozess
Für wen ist die PSM besonders sinnvoll?
Die PSM richtet sich an Geschäftsführung, Betriebsleitung sowie Verantwortliche aus Produktion, Technik und Qualität, die Investitionen oder Automatisierungsvorhaben fundierter vorbereiten wollen.
Besonders hilfreich ist sie bei gewachsenen Prozessstrukturen, unklaren Engpässen oder unterschiedlichen Einschätzungen zwischen Fachbereichen. Auch vor Digitalisierungs- oder Automatisierungsprojekten schafft sie Klarheit darüber, wo tatsächlich Handlungsbedarf besteht – bevor Technologien oder Anbieter ausgewählt werden.
Wie unterstützt die PSM Investitions- und Budgetentscheidungen?
Die PSM schafft eine gemeinsam erarbeitete und nachvollziehbar dokumentierte Entscheidungsgrundlage für interne Abstimmungen, Investitionsentscheidungen und die Priorisierung von Pilotprojekten. Statt unterschiedliche Einzelmeinungen gegeneinanderzustellen, kann sich die Diskussion auf einen strukturierten Analyseprozess und gemeinsam bewertete Prozessfakten stützen.
Dabei werden unter anderem Engpässe, Personalaufwand, Schnittstellen, Medienbrüche, Ressourcenverbrauch und relevante Optimierungspotenziale transparent gemacht und vergleichbar eingeordnet.
So entsteht eine belastbare Grundlage für die Frage: Welche Vorhaben sollten zuerst verfolgt werden – und warum?
Und manchmal bestätigt die Analyse auch ein bereits angedachtes Projekt. Dann aber mit klarerer Begründung, besserer Priorisierung und mehr Rückhalt im Unternehmen.
Pilotprojekte ohne klare Leitfragen sind wie ein Probelauf ohne Strecke.
Erst Klarheit. Dann Pilotprojekt.
Die PSM verändert nicht zuerst den Prozess – sondern den Blick darauf.
Sie zeigt, wo Engpässe tatsächlich entstehen, welche Optimierungspotenziale relevant sind und an welchen Stellen Automatisierung oder KI sinnvoll ansetzen können.
So entstehen fundiertere Investitionsentscheidungen – bevor Technologie, Anbieter oder Budget festgelegt werden.
Wo steht Ihr Unternehmen heute?
Mit unserem Reifegrad-Check für Automatisierung, KI und Robotik erhalten Sie eine erste Einschätzung, wie gut Prozesse, Daten und Organisation auf ein Pilotprojekt vorbereitet sind.
(C) Grafik Oakozhan/Adobe.com