Beitrag aktualisiert am 25.08.
Warum ein sauber ausgefüllter Fragebogen, ehrliche Antworten und ein überzeugtes Projektteam oft wichtiger sind als die erste Use Case Priorisierung,
Es gibt einen Moment bei Prozess-Struktur-Analysen, den ich inzwischen fast spannender finde als die eigentliche Begehung einer Produktionslinie oder einen Zoom-Call mit den künftigen Projektverantwortlichen.
Den Moment davor. Die Unterlagen sind verschickt. Der spezifische Vorabfragebogen liegt bei Betriebsleitung und Schichtleitung. Der Termin steht.
Und dann beginnt eigentlich bereits die kritische Analyse. Nicht vor Ort am Shopfloor oder während des ersten Zoom-Calls.
Sondern mit der Frage: Wie ernst nimmt der neue Auftraggeber als Unternehmen die Vorbereitung?
Ist er ein neuer Geschäftsführer, der mich beauftragt hat? Welchen Rückhalt hat er in der Belegschaft? Oder ist er der »neue« Junior, der nun die Leitung des traditionell verankerten Familienbetriebs übernommen hat? Denn mein umfangreicher spezifischer Fragebogen, der zwischen zwei Meetings noch schnell mit ein paar Häkchen versehen wird, ist zwar ausgefüllt.
Aber deshalb noch lange nicht hilfreich für die anstehende Projektplanung, wie ich vor ein paar Wochen feststellen durfte. Ja, im Vorfeld erzählt mir genau diese Eigenart eines Auftraggebers bereits eine ganze Menge über die Ausgangslage eines Transformationsprojekts.
Die unangenehme Wahrheit: Ein Prozess lässt sich nur so ehrlich analysieren wie die Menschen, die ihn beschreiben
Dabei bedeutet eine Abweichung nicht, dass eine Seite „falsch“ oder unehrlich antwortet. Häufig beschreibt die eine Ebene den definierten Soll-Prozess, während die andere dessen operative Realität erlebt. Genau diese Lücke möchte ich verstehen.
Die Prozess-Struktur-Matrix soll sichtbar machen, wo entlang einer Prozesskette tatsächlich Potenziale für Automatisierung, Robotik oder KI liegen. Nicht dort, wo gerade ein interessantes Tool präsentiert wurde. Und wahrscheinlich auch nicht dort, wo ein Anbieter eine besonders beeindruckende Demo gezeigt hat (Messebesuch etc.)
Sondern dort, wo Aufwand, Risiko, Kapazitätswirkung, Datenlage und reale Automatisierbarkeit zusammenpassen. Genau diese Logik verfolgt die Prozess-Struktur-Matrix (PSM): erst Prozess und Strukturen verstehen, danach Technologien priorisieren.
Das funktioniert allerdings nur unter einer Bedingung:
Die Informationen müssen stimmen.
Klingt banal. Ist es nicht. Wenn eine Betriebsleitung einen Prozess als „weitgehend standardisiert“ beschreibt und die Schichtleitung drei Stunden später erklärt, dass bei jeder zweiten Produktumstellung improvisiert werden muss, haben wir keinen kleinen Kommunikationsfehler.
Wir haben eine Erkenntnis. Und vermutlich eine ziemlich wertvolle. Deshalb würde ich einen Vorabfragebogen möglichst nicht als lästige Hausaufgabe formulieren. Sondern als ersten Realitätscheck!
Erst Projektteam, dann Pilotprojekt
Eine Prozess-Struktur-Analyse kann Technologien, Engpässe und Automatisierungspotenziale sichtbar machen. Doch ihre Qualität hängt entscheidend davon ab, wie offen das Unternehmen in die Analyse startet. Ein gewissenhaft ausgefüllter Vorabfragebogen liefert nicht nur Daten.
Er zeigt Wahrnehmungsunterschiede. Kritische Fragen zeigen nicht nur Prozessprobleme. Sie identifizieren die tatsächlichen Wissensträger. Hoppla! Ich frage mich daher immer, wer welche Frage in meinem spezifischen Vorabfragebogen beantwortet hat, falls dies nicht ersichtlich ist!
Und ein gutes Analyseergebnis schafft noch keine Transformation. Dafür braucht es ein Projektteam, das Verantwortung übernimmt. Deshalb sollte vor der detaillierten Planung eines Pilotprojekts eine Entscheidung fallen, die wichtiger ist als die Auswahl des Tools:
Sind Betriebsleitung, Schichtleitung und relevante Fachbereiche bereit, das Projekt gemeinsam mit dem externen Partner zu tragen?
- Wenn ja, kann eine Prozess-Struktur-Analyse aus Bauchgefühl eine belastbare Entscheidungsgrundlage machen.
- Wenn nein, ist genau das vermutlich der erste Punkt, an dem wir arbeiten sollten.
Gleicher Prozess. Unterschiedliche Perspektiven.
Warum wir in der Prozess-Struktur-Analyse Produktionsleitung und Shopfloor bewusst getrennt befragen – und gerade unterschiedliche Antworten wertvoll sein können.
Betriebsleitung und operative Verantwortliche sollten ihre Sicht zunächst möglichst eigenständig beschreiben. Nicht, damit anschließend jemand „falsch“ liegt. Sondern damit Unterschiede sichtbar werden. Denn genau zwischen diesen unterschiedlichen Wahrnehmungen verstecken sich häufig die interessantesten Fragen.
Kompetenz-Check ohne Kompetenztheater
Eine der »überraschenden« Erfahrungen aus solchen Analysen lässt sich ziemlich einfach zusammenfassen:
Zuständigkeit und Wissen sind nicht automatisch dasselbe.
Ein Organigramm verrät mir, wer verantwortlich ist. Es verrät mir nicht zwangsläufig, wer den Prozess wirklich versteht. Das ist ein gewaltiger Unterschied.
Meine Erfahrung aus Teams-Calls und Projektgesprächen vor Ort: Nach wenigen Fragen merkt man, ob jemand den Prozess wirklich kennt – oder nur formal dafür zuständig ist. Unterschiedliche Antworten sind dabei kein Störsignal, sondern eine Spur. Sie zeigen, wo der Prozess anders gelebt wird als geplant – und wo ich weiterfragen muss, um die tatsächlichen Wissensträger zu finden.
Der Wahrnehmungs-Gap ist damit kein Analysefehler. Er ist die Spur zur Prozessrealität.
Und solche Störsignale sind keinesfalls eine Bloßstellung. Vielmehr trägt es zum Erfolg meiner Prozess-Struktur-Analyse bei. Der beste Wissensträger kann der Produktionsleiter sein. Oder der Schichtführer (55+) an Linie 1 und 2, der seit mindestens 10 Jahren dort "online" ist. Manchmal auch eine seiner achtsamen Mitarbeiterinnen (50+), die seit zwölf Jahren morgens als Erste merkt, dass Maschine No3 heute wieder ihre „Montagsgefühle“ hat.
Excel weiß davon in Regel noch nichts. Der Shopfloor schon lange. Die vermeintlich „simple Frage“ ist manchmal das schärfste Analysewerkzeug.
„Warum macht ihr das eigentlich so?“ Je nach Unternehmen manchmal tatsächlich eine »gefährliche« Frage. Nicht technisch besonders anspruchsvoll. Kein Six-Sigma-Vokabular*, haha.
*Dieser vermeintlich intellektuell gelesene Terminus leitet sich vom griechischen Buchstaben Sigma (σ) für die Standardabweichung ab. Ein Six-Sigma-Niveau bedeutet, dass ein Prozess maximal 3 oder 4 Fehler pro eine Million Möglichkeiten erzeugt. Das zugehörige Vokabular beschreibt Kennzahlen, Phasen und Rollen.
Erfahrungsgemäß mögliche Antworten:
- „Das war schon immer so.“
- „Das weiß eigentlich keiner mehr.“
- „Weil das System die Daten nicht anders übernimmt.“
- „Weil die Qualität das verlangt.“
- Oder besonders interessant:
- „Keine Ahnung. Frag mal Frau Müller aus der Frühschicht.“
Bingo. Erst mal zurück auf Los.
„Ein Externer kann Kompetenz ins Projekt bringen.
Ownership kann er nicht importieren.
Change-Kultur und betriebsinterne Selbstreflexion ist für die erfolgreiche Umsetzung unabdingbar."
Praxis
Oft erlebt: „Die vermeintlich simplen Fragen waren oft die wertvollsten. Im Rückblick!“ Nicht unbedingt wegen der Antwort selbst, sondern weil bereits die Reaktion zeigt, wo Wissen sitzt und wo lediglich Vermutungen weitergegeben werden. Aus diesem Grund sollte meine Prozess-Struktur-Analyse nicht als Verhör wahrgenommen werden.
Es benötigt vielmehr eine Atmosphäre, in der jemand sagen darf:
„Weiß ich nicht.“ Dieser Satz ist analytisch wesentlich wertvoller als eine fachlich beeindruckend klingende Vermutung. Blendwerk wird später dann richtig teuer! Denn meine auf Erfahrungswerten entwickelte Prozessanalyse erfordert keine perfekten Antworten. Sie braucht einfach nur belastbare Argumente um saubere Kalkulationen, besonders ROI, erstellen zu können.
Und dann kommt der Faktor, den keine Matrix automatisch lösen kann: Verantwortung aka Commitment.
Nehmen wir an, wir haben die richtigen Prozesse aufgenommen. Die Engpässe erkannt. Schnittstellen und Medienbrüche sichtbar gemacht. Vielleicht sogar schon zwei attraktive Use Cases gefunden. Robotik hier. KI dort. Ein möglicher heftiger Hebel gleich daneben. Dann könnte man theoretisch ein Pilotprojekt planen.
Praktisch würde ich vorher noch eine andere Frage stellen: Wollen die Menschen, die dieses Projekt später tragen müssen, es überhaupt gemeinsam mit mir als »Externem« umsetzen? Denn eine meiner technisch überzeugenden Pilotideen ist zwar hinsichtlich Entscheider-Logik plausible, aber noch lange kein transformationsfähiges Projekt.
Change-Kultur und betriebsinterne Selbstreflexion ist für erfolgreiche Umsetzung unabdingbar!
Auf meiner PSM-Leistungsseite wird ausdrücklich betont, dass die Analyse eine Grundlage schaffen soll, die Geschäftsführung, Technik, operative Leitung und Qualität gemeinsam tragen können. Sie soll interne Abstimmungen erleichtern und aus unterschiedlichen Meinungen eine nachvollziehbare Priorisierung machen.
Dieses „gemeinsam tragen“ ist für mich kein Nebensatz. Es ist eine Voraussetzung.
Ein externer Berater kann moderieren, analysieren und selbstverständlich auch Technologien vergleichen, Anbietern die richtigen Fragen stellen, KPIs gemeinsam mit dem Projekt-Team definieren, ... oder gegebenenfalls auch hinterfragen. Mein Ziel ist es stets eine für den Shopfloor, - oder auch angrenzenden Fachbereiche -, passende Pilot-Roadmap zu entwickeln. Maximale Hebelwirkung (z. B. Planungssicherheit, reduzierter Ausschuss) im anstehenden »Transformationsprojekt« um die Skeptiker mit Erfolgsmeldungen überzeugen zu können.
Was ein »Externer« gar nicht kann
Ownership importieren, auch wenn er eine gewisse Verantwortung trägt. Das muss allein aus dem Unternehmen selbst kommen, Change-Kultur kann da Wunder wirken. Der Externe darf nicht der Eigentümer des Problems werden. Das ist für Entscheider:innen besonders wichtig zu verstehen. Wer einen externen Spezialisten beauftragt, kauft damit keine interne Verantwortungsübernahme ein.
Wenn nach dem Kick-off jeder auf den Berater schaut und denkt:
„Na, dann zeig uns mal, wie Transformation geht“, haben wir möglicherweise bereits das erste Problem. Denn nach Ende des Mandats bleibt nicht der Berater an der Linie. Das Unternehmen bleibt, seine Führungskräfte, wie auch die Anwender.
Idealerweise entwickelt das Projekt-Team die neue Lösung unter realen Bedingungen weiter.
- Mit Krankheitsausfällen.
- Produktwechseln.
- Audit.
- Spätschicht.
- Lieferproblemen.
Und das an jenem Dienstagmorgen, an dem ohnehin alles gleichzeitig passiert. Verantwortung aka Ownership bedeutet deshalb nicht, jede Entscheidung als "Externer" selbst treffen zu müssen.
Ownership
Wir betrachten es als unser Projekt – und nutzen externe Kompetenz, damit wir es besser umsetzen können. Das ist eine vollkommen andere Haltung.
Deshalb beginnt Pilotplanung für mich einen Schritt früher. Bevor ich tief in Technologien, Anbieter oder ROI-Berechnungen einsteige, möchte ich drei Dinge verstehen.
- Bekomme ich ein stimmiges Bild des Ist-Zustands?
- Sitzen die tatsächlichen Wissensträger mit am Tisch?
- Ist das Projektteam bereit, Zeit, Informationen und Verantwortung einzubringen?
Erst wenn diese drei Punkte einigermaßen belastbar beantwortet sind, wird aus einem interessanten Automatisierungsgedanken ein sinnvoll planbares Pilotprojekt. Das passt auch zur Grundidee der Prozess-Struktur-Matrix: Nicht technologiegetrieben starten, sondern zunächst den Gesamtprozess sichtbar machen, Potenziale und Risiken bewerten und daraus die sinnvollsten Use Cases priorisieren. Denn zu früh gestartete Technologieprojekte können in teuren Piloten, überlasteten Teams und kaum verbesserten Kennzahlen enden. (foodtechfuture.de)
Eine Prozessanalyse ist deshalb auch ein kleiner Kulturtest
Vielleicht ist das eine der wichtigsten Erkenntnisse aus meiner bisherigen Arbeit:
Bei einer guten Prozessanalyse findet man nicht nur heraus, was verändert werden sollte. Man erfährt auch ziemlich schnell, warum es bisher noch nicht verändert wurde.
- Fehlendes Wissen?
- Unklare Zuständigkeiten?
- Keine Daten?
- Zu viele Projekte gleichzeitig?
- Ein Konflikt zwischen Management und operativer Realität?
- Oder schlicht niemand, der sich wirklich verantwortlich fühlt?
Genau diese Antworten entscheiden später darüber, ob aus einer PowerPoint ein Pilot wird. Und aus einem Pilot ein funktionierender Standard. Die Erfahrungsvorlage bringt einen weiteren Punkt auf den Punkt:
Die ersten Gespräche entscheiden nicht nur darüber, wer die richtigen Ansprechpartner sind. Sie entscheiden auch darüber, ob ein Externer überhaupt Zugang zu den Menschen bekommt, die tatsächlich etwas bewegen können. Vertrauen entsteht dabei eher durch ehrliche Fragen als durch perfekte Präsentationen.
- Transformation beginnt manchmal erstaunlich unspektakulär.
- Mit einem Fragebogen … und Antworten, die niemand schönredet.
- Gegebenenfalls mit einem Schichtleiter, der sagt: „So funktioniert das in der Praxis nicht wirklich.“
- Und mit einer Geschäftsführung, die darauf nicht defensiv reagiert, sondern fragt: „Okay. Was müssen wir verstehen?“
Ab diesem Moment wird eine Prozess-Struktur-Analyse interessant. Denn jetzt geht es nicht mehr darum, recht zu haben. Der Entscheider-Logik folgend geht es darum, gemeinsam etwas besser und effizienter zu gestalten.
Erst Prozess-Struktur verstehen. Dann das Team hinter das Vorhaben bringen. Und erst danach das Pilotprojekt schrittweise aufsetzen.
→ Wer vor einer Investition prüfen möchte, ob Prozesse und Projektorganisation bereits pilotfähig sind, sollte genau dort beginnen:
Mit einem ehrlichen Blick auf Status quo, Wissensträger, Verantwortlichkeiten und die wichtigsten Hebel entlang der Prozesskette.
Für die spätere Use-Case-Priorisierung ist das entscheidend. Ein Prozess kann einen großen wirtschaftlichen Hebel besitzen und technologisch attraktiv aussehen. Wenn Soll-Prozess und operative Realität jedoch weit auseinanderliegen, muss zunächst geklärt werden, warum.
Vielleicht ist der Use Case trotzdem hervorragend. Vielleicht braucht es vorher Standardisierung, bessere Daten oder klarere Verantwortlichkeiten.
Und manchmal lautet die wirtschaftlich sinnvollste Empfehlung schlicht: »noch nicht automatisieren, weil ... «
Die wichtigsten Key Takeaways für Entscheider:innen
- Der Vorabfragebogen ist ein sehr entscheidender Teil der Analyse, nicht Bürokratie. Betriebs- und Schichtleitung sollten ihn gewissenhaft und möglichst zunächst aus ihrer jeweiligen Perspektive beantworten. Abweichungen sind wertvolle Hinweise, keine Fehler.
- Zuständigkeit ≠ Kompetenz. Früh herausfinden, wer einen Prozess formal verantwortet und wer ihn operativ wirklich versteht. Erfahrungsgemäß ist die Suche via persönlichen Gesprächen nach den „richtigen Playern“ essenziell.
- „Ich weiß es nicht“ muss erlaubt sein. Ohne psychologische Sicherheit produzieren Interviews vermeintlich richtige Antworten statt verwertbarer Erkenntnisse.
- Der Externe moderiert – das Unternehmen besitzt das Projekt. Unabhängige Beratung mit der neutralen Brille kann Analyse, Struktur und Navigation liefern. Ownership muss bei Führung und Projektteam verbleiben.
- Pilotfähigkeit ist auch Teamfähigkeit. Bevor Anbieter, Technologie und Projektplan detailliert entwickelt werden, sollte geklärt sein, ob GF, Betriebsleitung, Schichtleitung, Technik/QM und Anwender das Vorhaben gemeinsam tragen können. Diese fachbereichsübergreifend tragfähige Entscheidungsgrundlage ist ein erklärtes Ziel der Prozess-Struktur-Analyse.
- Die Analyse sollte mit einem Commitment-Gate enden: Haben wir ein gemeinsames Problemverständnis? Sind Verantwortlichkeiten geklärt? Stehen Wissensträger zur Verfügung? Gibt es Zeit und Mandat für den Pilot?
Erst bei einem belastbaren „Ja“ gehe ich mit Zuversicht einen Schritt weiter, ... in die detaillierte Pilotplanung
