UNTERSCHIEDLICHE PERSPEKTIVEN BEWERTEN
Prozess-Struktur-Analyse.
Klar erkennen, wo Prozesse tatsächlich verlieren – bevor Sie über Automatisierung 4.0 entscheiden.
Die PSA gleicht die Sichtweisen von Management, Produktion, Technik und Qualität mit der tatsächlichen Prozess- und Datenlage ab.
Unterschiedliche Perspektiven werden in einer gemeinsamen Bewertung zusammengeführt. Engpässe, Abweichungen und deren Ursachen werden transparent, bevor über Technologien und Investitionen entschieden wird. Mehr Durchblick erhöht Ihre Planungssicherheit.
Damit erkennen Entscheider:innen und Führungskräfte in KMU der Lebensmittelindustrie und Gemeinschaftsverpflegung innerhalb von 5 bis 10 Tagen, welche Robotik- oder KI-Projekte ihre Produktions- bzw. Küchenprozesse wirklich voranbringen.
Die passenden Optimierungshebel treten hervor und zeigen, wo die Transformation zuerst starten sollte.
Ja, manchmal offenbaren sich auch einfache pragmatische Lösungen ohne großes Investment in Hi-Tech.
Ein Prozess.
Mehrere Perspektiven.
Eine belastbare Entscheidung.
Wir helfen der Foodbranche herauszufinden, wo welcher Hebel die Prozesskette zuerst optimiert.
Unser Weg zur Prozessoptimierung Ihrer Lebensmittelproduktion:
- Die Prozess-Struktur-Analyse (PSA) untersucht und verifiziert im ersten Schritt die reale Prozesssituation.
- Die Prozess-Struktur-Matrix (PSM) ordnet anschließend die daraus gewonnenen Befunde nach Wirkung, Risiko, wirtschaftlichem Potenzial und Automatisierbarkeit.
Gezielte Mitwirkung statt Analyse-Marathon
Für die branchenspezifische Prozess-Struktur-Analyse braucht es keinen großen internen Projektstab – aber einen klaren Ansprechpartner.
Ein interner Projektleiter begleitet die Analyse auf Kundenseite und koordiniert die relevanten Informationen und Gesprächspartner.
Fachbereichsleitungen werden nur dort vertieft eingebunden, wo unterschiedliche Sichtweisen auf den Prozess geklärt werden müssen. Diagnostik-Gap-Interviews dauern in der Regel 30 bis 45 Minuten.
Kurz gesagt: Wir binden Ihr Team nicht ständig überall ein – sondern nur dort, wo sein Wissen für eine belastbare Entscheidung wirklich erforderlich ist.
(C) Foto: Sahra M. Lodz
Unser Ziel Prozessoptimierung erreichen wir durch die vorangegangene Prozess-Struktur-Analyse
Wer den Prozess verstehen will, muss die richtigen Menschen fragen.
Organigramme zeigen Zuständigkeiten. »Who is in Charge of ...?« zeigt aber nicht automatisch, wer einen Prozess im Alltag wirklich versteht.
Daher beginnt eine belastbare Prozess-Struktur-Analyse nicht mit Robotik, KI oder einem vermeintlich attraktiven Use Case vom letzten Messebesuch – sondern mit ehrlichen Fragen an Betriebsleitung, Schichtleitung und die Mitarbeiter am Shopfloor.
Warum unterschiedliche Antworten dabei kein Problem, sondern oft die wertvollste Spur zur Prozessrealität sind, zeigt dieser Blogbeitrag. Einblick auf dem Shopfloor, lesen Sie hier zunächst weiter, um meine Vorgehensweise zu verstehen.
Was Ihnen die anschließende Prozess-Struktur-Matrix (PSM) als Ergebnis liefert:
PRIORISIERTE TOP-USE-CASES
entlang Ihrer Prozesskette – vom Wareneingang bis Verpackung oder Essensausgabe (GV-Küchen).
EINE NACHVOLLZIEHBARE BEWERTUNG
nach Aufwand, Risiko, betriebswirtschaftlichem Potenzial, Kapazitätswirkung, realer Automatisierbarkeit.
EINE KLARE ENTSCHEIDUNGSGRUNDLAGE
für die Fragen: Was zuerst? Was später? Was lohnt sich nicht?
Damit Geschäftsführung, Technik und operative Bereiche Investitionen auf einer gemeinsamen Grundlage entscheiden können.
Methodik
Fragen unserer Kunden in Erstgesprächen
1. Was unterscheidet eine Produktionslinie von Prozessen in der Gemeinschaftsverpflegung?
Die Prozesswelten unterscheiden sich – die Logik der PSA und PSM bleibt gleich:
Einzelne Schritte werden nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel der gesamten Prozesskette betrachtet. Vorhandene Prozess- und Betriebsdaten werden grundsätzlich betrachtet.
In der Lebensmittelproduktion stehen insbesondere Engpässe, manuelle Tätigkeiten, Hygienestufen, Qualitätsprüfungen, Formatwechsel, Ausschuss, Anlagenverfügbarkeit (OEE) sowie technische und digitale Schnittstellen im Fokus.
In der Gemeinschaftsverpflegung reicht die Prozesskette dagegen von Menüplanung und Portionierung über Ausgabe und Retouren bis zu Spülkreislauf und Logistik.
2. Was wird durch die PSA konkret untersucht?
Prozessschritte, an denen Aufwand, Kapazitätsverluste, Risiken oder unnötige Reibungsverluste entstehen können. Dazu gehören unter anderem manuelle Arbeitsschritte, Schnittstellen, Medienbrüche, Qualitäts- und Hygieneanforderungen sowie vorhandene Prozess- und Betriebsdaten.
Gleichzeitig wird betrachtet, wie realistisch technische Unterstützung oder Automatisierung an dieser Stelle tatsächlich ist. So entsteht ein belastbares Bild der Prozessrealität – nicht nur des definierten Soll-Prozesses.
Entscheidend ist dabei nicht der einzelne Arbeitsschritt, sondern sein Zusammenspiel mit dem Gesamtprozess.
3. Nach welchen Kriterien werden einzelne Prozessschritte bewertet?
Jeder relevante Prozessschritt wird nach einheitlichen Kriterien bewertet:
- Potenzial / Readiness für Automatisierung
- wirtschaftliches Potenzial und erwartbare Kostenwirkung
- Foodwaste- oder Ausschusspotenzial
- Ergonomie-Risiko
- regulatorische Anforderungen wie IFS, BRC oder HACCP.
So lassen sich unterschiedliche Maßnahmen vergleichbar einordnen und nachvollziehbar priorisieren.
4. Wann entsteht ein sogenannter Diagnostik-Gap?
Während der PSA kann ein Diagnostik-Gap entstehen, wenn derselbe Prozessschritt von beteiligten Fachbereichen deutlich unterschiedlich bewertet wird.
Was beispielsweise aus Sicht der Produktion unkritisch erscheint, kann Qualität oder Technik ganz anders einschätzen.
Solche Abweichungen sind kein Analysefehler, sondern ein Hinweis darauf, genauer hinzuschauen. Das ist später notwendig um fundierte Investitionsentscheidungen treffen zu können.
Bei Bedarf werden die Ursachen in gezielten Diagnostik-Gap-Interviews geklärt.
Prozess-Analyse ist auch eine Frage der Pilot-Readiness
Eine Prozess-Struktur-Analyse kann Engpässe, Automatisierungspotenziale und attraktive Use Cases sichtbar machen. Ihre Aussagekraft hängt jedoch entscheidend davon ab, wie belastbar die Informationen sind, auf denen diese Bewertung basiert.
Denn der definierte Soll-Prozess und die operative Realität sind nicht zwangsläufig identisch. Während eine Betriebsleitung einen Ablauf beispielsweise als standardisiert bewertet, erlebt die Schichtleitung möglicherweise tägliche Improvisation bei Produktwechseln oder Störungen. Solche Abweichungen sind kein Analysefehler – sie zeigen, wo genauer hingeschaut werden muss.
Deshalb prüft eine belastbare Prozess-Struktur-Analyse nicht nur technische und wirtschaftliche Faktoren:
-
Wer kennt den Prozess tatsächlich – und wer ist lediglich formal dafür zuständig?
-
Wo unterscheiden sich Managementsicht und Shopfloor-Realität?
-
Sind Daten, Abläufe und Verantwortlichkeiten ausreichend belastbar?
-
Sind die relevanten Wissensträger in das Projekt eingebunden?
-
Tragen Geschäftsführung, operative Leitung und Fachbereiche das Vorhaben gemeinsam?
-
Ist das Unternehmen organisatorisch bereits »ready« für einen Piloten?
Erst wenn Prozessrealität, Wissensträger und Verantwortlichkeiten zusammenpassen, wird aus einem interessanten Automatisierungsgedanken ein sinnvoll planbares Pilotprojekt.
Als externer Spezialist kann ich analysieren, moderieren, Technologien vergleichen und eine Pilot-Roadmap entwickeln.
Ownership lässt sich jedoch nicht von außen importieren!
Technologien, Anbieter und Investitionen erst in der Prozess-Struktur-Matrix priorisieren, wenn Klarheit über die jeweiligen betrieblichen Abläufe und deren Pilotfähigkeit besteht.
Foto (C) Sarah M. Lodz
Der entscheidende Perspektivwechsel findet direkt am Prozess statt:
„Wie haben wir diesen Arbeitsschritt bisher organisiert?“
vs.
„Welchen Beitrag leistet dieser Prozessschritt tatsächlich – und welches Verbesserungspotenzial steckt darin?“
Die Prozess-Struktur-Analyse (PSA)
untersucht und verifiziert, welche Prozessprobleme tatsächlich relevant sind, welche Ursachen belastbar nachvollzogen werden können und welche Kennzahlen sich für einen Ist-Soll-Vergleich eignen.
Die Prozess-Struktur-Matrix (PSM)
ordnet und bewertet die daraus gewonnenen Befunde anschließend nach Wirkung, Risiko, wirtschaftlichem Potenzial und Automatisierbarkeit.
So werden mögliche Pilotvorhaben nicht nach technischer Attraktivität ausgewählt, sondern danach priorisiert, welchen Beitrag sie zur Verbesserung des Gesamtprozesses leisten können.
Ohne diese Klärung: Technologie vor Problem
Automatisierungs- und KI-Projekte starten häufig mit einer konkreten technischen Lösung, bevor Prozessrealität, Ursachen und Zielgrößen ausreichend geklärt sind.
Damit steigt das Risiko, Zeit und Budget in ein Pilot zu investieren, der zwar technisch funktioniert, im betrieblichen Alltag aber nur begrenzten Nutzen erzeugt oder unter den realen Prozessbedingungen nicht tragfähig ist.
Beobachtungen aus Gesprächen in der Lebensmittelindustrie 2025/26
In Gesprächen mit Schichtleitungen, Mitarbeitenden und Projektverantwortlichen zeigt sich wiederholt, dass Produktionsleitung und Shopfloor dieselbe Prozesssituation unterschiedlich bewerten.
Werden diese Perspektiven vor einer Investitionsentscheidung nicht systematisch zusammengeführt, kann ein Projekt bereits mit Robotik, Sensorik oder KI starten, obwohl noch nicht ausreichend geklärt ist, wo im Gesamtprozess tatsächlich der größte Hebel liegt und welche Voraussetzungen für eine Umsetzung erfüllt sein müssen.
Das kann später zu zusätzlichen Abstimmungen, geringerer Akzeptanz oder unerwarteten Anforderungen im Pilot führen.
Für eine belastbare Automatisierungsentscheidung gilt deshalb: Erst Prozess und Problem verstehen. Dann Handlungsfelder priorisieren. Erst danach Technologie auswählen.
Für wen ist die PSM besonders sinnvoll?
Diese Matrix richtet sich an Geschäftsführung, Betriebsleitung sowie Verantwortliche aus Produktion, Technik und Qualität, wenn mehrere identifizierte Handlungsfelder gegeneinander abgewogen und Investitionen oder Pilotprojekte nachvollziehbar priorisiert werden müssen.
Besonders sinnvoll ist sie, wenn die Prozess-Struktur-Analyse mehrere relevante Befunde aufgezeigt hat, Fachbereiche deren Bedeutung unterschiedlich einschätzen oder begrenzte Budgets und Ressourcen eine klare Reihenfolge erfordern.
Die PSM macht transparent, welche Handlungsfelder nach Wirkung, Risiko, wirtschaftlichem Potenzial und Automatisierbarkeit zuerst verfolgt werden sollten – bevor Technologien oder Anbieter ausgewählt werden.
Wie unterstützt die PSM Investitions- und Budgetentscheidungen?
Die in der Prozess-Struktur-Analyse ermittelten Engpässe und Befunde werden in der Prozess-Struktur-Matrix (PSM) systematisch zugeordnet, bewertet und priorisiert. So entsteht eine gemeinsam erarbeitete und nachvollziehbar dokumentierte Entscheidungsgrundlage für interne Abstimmungen, Investitionsentscheidungen und die Priorisierung von Pilotprojekten.
Statt unterschiedliche Einzelmeinungen gegeneinanderzustellen, kann sich die Diskussion auf dokumentierte Prozessbefunde und eine transparente Bewertungslogik stützen.
Dabei werden unter anderem Engpässe, Personalaufwand, Schnittstellen, Medienbrüche, Ressourcenverbrauch und relevante Optimierungspotenziale nach ihrer betrieblichen und wirtschaftlichen Bedeutung vergleichbar eingeordnet.
So entsteht eine belastbare Grundlage für die Frage: Welche Vorhaben sollten zuerst verfolgt werden – und warum?
Und manchmal bestätigt die Bewertung auch ein bereits angedachtes Projekt. Dann aber mit klarerer Begründung, nachvollziehbarer Priorisierung und mehr Rückhalt im Unternehmen.
Pilotprojekte ohne klare Leitfragen sind wie ein Probelauf ohne Strecke.
Erst Klarheit. Dann Pilotprojekt.
Die PSM verändert nicht zuerst den Prozess – sondern den Blick darauf.
Sie zeigt, wo Engpässe tatsächlich entstehen, welche Optimierungspotenziale relevant sind und an welchen Stellen Automatisierung oder KI sinnvoll ansetzen können.
So entstehen fundiertere Investitionsentscheidungen – bevor Technologie, Anbieter oder Budget festgelegt werden.
Wo steht Ihr Unternehmen heute?
Mit unserem Reifegrad-Check für Automatisierung, KI und Robotik erhalten Sie eine erste Einschätzung, wie gut Prozesse, Daten und Organisation auf ein Pilotprojekt vorbereitet sind.
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