Autor: Stephan Schmitz, Lebensmitteltechnologe, KI-Manager (IHK)
Warum Widerstand im Werk normal ist – und wie die Kübler-Ross-Kurve im Change-Management Orientierung gibt
Montag, 7:12 Uhr in der Produktion.
Die Linie läuft. Also: technisch schon. Emotional eher auf Sicht.
Eine Anlage hat wieder ihren eigenen Kopf. Zwei Leute fehlen in der Schicht. QS wartet auf Rückmeldung. Instandhaltung ist längst mit dem nächsten Brandherd beschäftigt. Und irgendwo zwischen Auditdruck, Personalmangel und Variantenvielfalt fällt der Satz, der inzwischen in vielen Werken so zuverlässig auftaucht wie der erste Kaffee:
„Wir müssen jetzt endlich mal was mit Automation machen.“
Hört man sich unter Kollegen um oder blickt auf Erfahrungswerte seiner eigenen frühen Projektmitarbeiten oder Kooperationen, erkennen wir alle, dass viele Transformationsprojekte in der Lebensmittelindustrie daran scheitern, dass das Verhalten der Menschen im Unternehmen falsch gelesen wird. Skepsis wird vorschnell als Blockade oder gar Sabotage "gewisser Mitarbeiter" interpretiert. Deren kritische Rückfragen gelten als Bremsmanöver. Zögerlichkeit wird als mangelnde Innovationsbereitschaft oder "Bedenkenträgerismus" verbucht.
Dabei ist das oft schlicht menschliches Verhalten, welches "normal" ist und sogar wichtig sein kann.
Der Denkfehler, der Pilotprojekte unnötig schwer macht
In vielen Unternehmen läuft der innere Film ungefähr so:
Die Führung hat sich längst mit dem Thema beschäftigt. Es gab Gespräche mit Anbietern, erste Budgetüberlegungen, vielleicht schon eine grobe Roadmap. Im Kopf ist das Projekt innerlich schon in Phase zwei oder drei. Der Pilot soll jetzt bitte zeigen, dass man auf dem richtigen Weg ist.
Im Werk sieht das ganz anders aus.
Dort kommt Veränderung nicht als Strategiepapier an, sondern als Eingriff in Routinen. In Zuständigkeiten, Sicherheit und in Berufserfahrung. In das stille Wissen, das seit Jahren dafür sorgt, dass Dinge trotz aller Reibung irgendwie funktionieren.
Und genau in dieser Lücke entsteht das, was so gern „Widerstand“ genannt wird. Nicht, weil Menschen grundsätzlich gegen Veränderung sind. Sondern weil sie gerade erst anfangen, die Veränderung emotional zu verarbeiten.
Warum die Kübler-Ross-Kurve für Entscheider:innen plötzlich praktisch wirkt
In diesem schwierigen Umfeld wird die Kübler-Ross-Kurve interessant. Ursprünglich wurde das Modell von Elisabeth Kübler-Ross im Kontext schwerer Krankheit und Verlust beschrieben; später wurde es in vielen Bereichen als Orientierungsrahmen genutzt, um emotionale Reaktionen auf Veränderung besser zu verstehen. Wichtig ist dabei: Die bekannten Phasen sind keine starre Reihenfolge, kein Pflichtprogramm und kein sauberer Projektfahrplan. Menschen reagieren unterschiedlich, springen zwischen Zuständen, überspringen manches – oder drehen auch wieder eine Schleife.
Für Unternehmen ist genau das die wertvolle Botschaft:
Ablehnung ist oft kein Gegenbeweis gegen das Projekt. Ablehnung ist oft ein normaler Teil des Veränderungsprozesses.
Das klingt erst einmal unspektakulär. Ist aber in der Praxis ein echter Befreiungsschlag. Denn sobald Projektverantwortliche das verstehen, verändert sich ihr Blick auf das, was im Unternehmen passiert.
Dann ist ein skeptischer Schichtführer nicht mehr automatisch „gegen das Projekt“. Seine zähe Stimmung nach dem Kick-off ist nicht mehr automatisch ein Zeichen dafür, dass die Idee falsch war.
Oder ein gereiztes „Warum müssen wir das jetzt auch noch ändern?“ wirkt plötzlich nicht mehr als Bremspedal – sondern Information.
Wenn Menschen bremsen, sagen sie oft etwas Wichtiges
Die typische Szene im Werk klingt selten nach Change-Lehrbuch. Sie klingt eher so:
- „Das haben wir immer so gemacht.“
- „Das bringt doch nur mehr Aufwand.“
- „Dann funktioniert am Ende wieder nichts.“
- „Schön für die Präsentation, aber wir müssen hier produzieren.“
Solche Sätze wirken schnell wie Ablehnung. Manchmal sind sie das auch. Oft genug sind sie aber etwas anderes: ein Signal für Unsicherheit, Kontrollverlust oder fehlende Anschlussfähigkeit.
Dieses unerwünschten Reaktionen machen die Kübler-Ross-Kurve so nützlich. Nicht, weil sie jedes Verhalten erklärt. Sondern weil sie Führungskräften hilft, Verhalten nicht vorschnell moralisch zu bewerten, sondern funktional zu lesen.
- Verleugnung? Dann fehlt oft noch Klarheit über das Warum.
- Ärger? Dann wurde wahrscheinlich etwas übergangen, zu spät kommuniziert oder zu technisch verkauft.
- Verhandeln? Dann versuchen Menschen, sich wieder Einfluss zurückzuholen.
- Frust oder Rückzug? Dann ist die Veränderung innerlich angekommen – aber noch nicht bewältigt.
- Akzeptanz? Die entsteht selten durch Ansage, sondern fast immer durch Orientierung und erlebbare Fortschritte.
Der gefährlichste Moment im Projekt ist oft nicht der Start
Viele Projektteams achten stark auf den Kick-off.
Zu Recht. Aber der wirklich kritische Punkt liegt oft später.
Nicht dann, wenn noch offen protestiert wird.
Sondern dann, wenn die sichtbare Energie verschwindet.
Fragen werden weniger , aber nicht weil alles klar ist.
Mitarbeiter laufen zwar formal mit, sind aber innerlich bereits "ausgestiegen". Wenn die Projektleitung denkt: „Jetzt wird es ruhiger“, während in Wahrheit bereits Rückzug einsetzt.
Genau dieser Tiefpunkt wird in vielen Projekten unterschätzt.
Denn hier kippt die Sache. Nicht technisch. Menschlich.
Und das ist der Moment, in dem sich zeigt, ob ein Unternehmen Change-Management als Pflichtübung versteht oder eher als achtsame Führungsaufgabe.
Warum Automationspiloten in der Lebensmittelindustrie genau hier scheitern
Das eigentliche Missverständnis beginnt oft schon viel früher. Nämlich an der Vorstellung, ein Pilotprojekt sei vor allem ein Techniktest.
Ist es nicht. Ein Pilot ist immer auch ein Test der organisatorischen Anschlussfähigkeit.
Vielmehr sind es Tests der Kommunikation, der Beteiligung und letztendlich der Frage, ob Menschen verstehen, worum es in diesem Pilotprojekt wirklich geht.
Wenn ein Anbieter schon feststeht, bevor das Problem exakt beschrieben ist, wird es schwierig.
Zudem ist die Schichtführung, QS und Instandhaltung erst eingebunden worden, wenn intern auf Führungsebene gefühlt schon alles beschlossen ist, Klassiker seit jeher.
Und möglicherweise soll dieser Pilot gleichzeitig Proof of Concept, Business Case, Kulturwandel und Rollout-Vorbereitung quasi in "Personal-Union" sein, ... ja dann willkommen in Absurdistan.
Dann läuft die Technik vielleicht irgendwie. Aber das Projekt stolpert trotzdem.
Die Menschen im System wurden nicht mitgenommen an dem Punkt, an dem sie tatsächlich (noch) stehen.
Die gute Nachricht: Widerstand ist kein Schicksal
Wer jetzt denkt: „Na toll, dann ist Veränderung also ein emotionales Labyrinth“, dem kann man beruhigt sagen: ja, manchmal schon. Aber kein hoffnungsloses.
Denn genau hier beginnt kluges Change-Management.
Und nein, das bedeutet nicht, ein paar hübsche Folien mit Buzzwords zu verteilen und zu hoffen, dass alle anschließend motiviert nicken. Die Kübler-Ross-Kurve liefert selbst noch kein vollständiges Veränderungsmanagement. Sie hilft vor allem dabei, emotionale Reaktionen auf Change besser zu verstehen. Um daraus erfolgreiche Umsetzung zu machen, braucht es zusätzliche Struktur:
- Kommunikation
- Beteiligung
- Unterstützung
- Sponsorship
- konkrete Maßnahmen im Alltag.
An dieser Stelle setzen praxisorientierte Change-Modelle an.
Die Kurve zeigt, was Menschen fühlen könnten.
Gutes Change-Management entscheidet, was du in Vorbild-Funktion daraus machst.
Was kluge Führung jetzt anders macht
Kluge achtsame Führung versucht nicht, Widerstand wegzudrücken.
Sie versucht, ihn zu verstehen.
Sie fragt nicht nur: „Warum ziehen die noch nicht mit?“
Sondern auch: „Was haben wir vielleicht noch nicht klar genug gemacht?“
Zudem erkennen erkennen erfahrene Führungskräfte, dass Information nicht dasselbe ist wie Beteiligung.
Dass ein Kick-off nicht automatisch Akzeptanz erzeugt.
Und, dass operative Erfahrung kein nostalgischer Klotz am Bein ist, sondern oft der beste Realitätstest für jede neue Lösung.
Vor allem aber plant sie den emotionalen Verlauf mit ein. Nicht als Psychospielchen. Sondern als nüchterne Projektrealität.
Wenn Menschen Zeit brauchen, um Veränderung zu verarbeiten, dann ist das kein Defekt im System. Es ist das System, welches z.B. auch durch Weiterbildungsmaßnahmen den Erfolg eines Pilotprojekts wahrscheinlicher macht.
Warum dieser Blick gerade für Projektverantwortliche Gold wert ist
Für Entscheider und Projektverantwortliche steckt darin eine ziemlich entlastende Erkenntnis:
Du musst nicht in Panik geraten, nur weil Menschen am Anfang skeptisch sind.
Du solltest als Führungskraft / Projektleiter:in dann aber anfangen, genauer hinzusehen.
Denn ein ablehnender Satz kann sehr unterschiedliche Bedeutungen haben.
- Ausdruck echter Überlastung.
- Hinweis auf fehlende Einbindung.
- Schutzreaktion gegen Unsicherheit.
- Eine ehrliche Form von Shopfloor-Feedback
Wer all das pauschal als „Mitarbeiterproblem“ abheftet, verpasst die Chance, das Projekt robuster zu gestalten.
Führungskräfte, die es dagegen als normalen Verlauf von Veränderung begreifen, bekommen plötzlich eine andere Handlungsfähigkeit.
Dann wird aus Widerstand kein Skandal mehr und gleichzeitig ein Signal für bessere Kommunikation mit der Belegschaft.
Change-Management braucht im Werk weniger Pathos und mehr Präzision
Die Lebensmittelindustrie ist kein Raum für wolkige Transformationslyrik. Hier zählt, was im Alltag funktioniert.
Menschen wollen wissen, warum etwas verändert wird.
- Was genau sich für sie ändert.
- Was gleich bleibt.
- Woran Erfolg gemessen wird.
- Wer ansprechbar ist, wenn es hakt.
- Und ob ihre Erfahrung in diesem Projekt noch etwas wert ist – oder nur noch die Anbieterfolie.
Je klarer diese Punkte beantwortet werden, desto geringer wird die Wahrscheinlichkeit, dass aus Unsicherheit stille Ablehnung wird.
Coaching für Veränderungsprozesse
Genau an diesem Punkt wird auch externe Begleitung sinnvoll. Nicht als Trostpflaster für schwierige Phasen, sondern als professionelle Unterstützung dabei, Veränderung so zu gestalten, dass Menschen anschlussfähig bleiben.
In diesem Kontext arbeite ich auch in Kooperation mit Daniel Kießling von Lernweise.net zusammen. Wer ihn als Trainer, Coach und Lernbegleiter bucht, bekommt als Unternehmen schon zu Beginn der Transformationsphase wertvolle Hilfestellung: Schwerpunkt auf Zukunftskompetenz und KI-Kompetenz. Als „Zertifizierter KI Coach“, sorgt er dafür, dass Veränderung in Unternehmen eben nicht nur an Technik hängt, sondern an Verständlichkeit und Lernfähigkeit. Also achtsame Begleitung in (schwierigen) Veränderungsprozessen.
Nicht der Widerstand entscheidet über den Erfolg eines Projekts.
Sondern die Frage, wie klug ein Unternehmen ihm begegnet.
Fazit: Das Problem ist nicht der Widerstand. Das Problem ist seine falsche Deutung.
Die Lebensmittelindustrie braucht Automatisierung, neue Prozesse, belastbare Daten und bessere Entscheidungen.
Projektverantwortung bedeutet auch, sich ein realistischeres Bild davon zu machen, wie Menschen auf Veränderung reagieren können.
Die Kübler-Ross-Kurve ist für Pilotprojekt Planung ein nützliches Denkmodell. Der Kurvenverlauf veranschaulicht also allen Entscheider:innen und jeder Geschäftsführung die Skepsis, den Frust und Rückzug nicht sofort als Scheitern zu missverstehen, sondern als normale Übergangsreaktionen in einem Veränderungsprozess der sich diesen Herausforderungen stellen muss. Auf Lernweise.net findest du Angebote zu Coaching, Workshop und Managen von Veränderungsprozessen.
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